現階段城市水務工作基本情況

歷經三十年風雨變遷，麻城水務事業的發展大致經歷了四個階段。1980年至1986年為初始階段，這期間主要從事單一的自來水生產、銷售；1987至1999年為起步階段，這期間水廠經歷了三次較大規模的擴建，供水規模由建廠初期的5000噸/日增大到3萬噸/日，供水管網由枝狀管網發展成環狀管網。1993年，水廠更名為自來水公司，經營業務也由單一的制水到水暖器材銷售、管道安裝、及管道維修一條龍服務；2000年至2005年為多元化產業發展階段，2000年，由于受市場經濟的影響，供水市場一度出現疲軟，加之公司職工人數急劇增加，人員多、包袱重，公司運轉十分困難。公司一面通過深化內部改革、提高服務質量、改造供水泵房、改造供水管網、加大維修力度等措施保障正常運轉，另一方面想方設法拓展經營渠道，興辦三產業，分流富余人員，為企業減負增效，先后創辦了陽光新型建筑材廠、歐美爾潔具城、龍泉純凈水廠等三產業，這期間公司主要走以供水為龍頭帶動其他多元化產業發展的道路，其目的就是為了減員增效，減輕企業人員負擔；2006至2008年為水務集團組建階段，這期間公司主要以項目建設和組建水務集團工作為主，我們通過爭取國債資金、申請銀行貸款和企業自籌等途徑籌措資金，先后建成了二水廠、龜山水廠，完善了開發區管網、改造了部份供水低壓區，興建了污水處理廠。通過整合資源、規范管理，接管了水上公園、原黃金橋老水廠。通過加快公用事業改革，推動水務事業發展，成立了物貿公司、恒基市政工程公司，注冊了供水、排水、污水處理三大子公司，為水務集團的成立打下了堅實的基礎。

三十來麻城水務事業走過了一段不平凡的歷程，由單一的制水廠發展到自來水公司，由自來水公司發展到今天產業一體化的水務集團，水務事業由弱到強，由小到大，取得了長足的發展，但是水務工作仍然存在許多困難和問題。一是受資金的制約，城區管網改造力度不夠，居民用水難的問題尚未徹底解決；二是受政策、體制的限制，水源保護、污染源控制方面措施不力，手段不硬，水質安全仍存在隱患；三是由于新建的金橋水廠建設規模超前，目前實際用水量僅為設計供水能力的10%，造成水廠制水成本偏高；四是受政策、資金的制約，水務產業化發展整體推進較慢。現在城區公共供水市場的管理基本理順，污水處理廠已投產運行，但是目前每年征收的污水處理費尚不能滿足污水處廠的正常運行（按08年售水量計算：580萬噸*0.80=464萬元,今年預計售水量540萬噸，污水處理廠目前實際年運行費用為775萬元）。那么如何保證污水處理廠正常運行，污水管道如何籌資建設，需要承擔職責的主體等等，這些都是我們面臨的問題。如果搞不好，投資幾千萬建成的污水處理廠就成擺設。另外，城區排水現狀也不容樂觀，排水設施建設滯后，多數是雨污合流，管網布局較混亂，下大雨街道上就積滿了水，造成內澇，影響通行。盡管我們的排水公司早已注冊,但由于排水設施的管理權限不在水務集團，是歸屬另外一個單位，因此也就無法涉足排水市場。水務集團的發展目標，是實現供水、排水、污水處理為產生一體化的模式，這三者這間是三位一體的關系，是相互依存、相互制約的，是水產業化發展途中不可或缺的。因此理順好它們之間的關系，由水務集團經營和管理城市供水、排水、污水處理工程，不僅利于建設，而且有利于統一管理收費，有利于正常運行，促進水產業一體化良性發展；五是污水處理費開征后，水產量較去年同期有所下降，對自備水源的管理力度不夠，自備水源的污水處理費難以征收到位；六是少數干部職工素質較低，服務意識和服務質量還有待提高，我們的思想還不夠解放，創新精神有待進一步加強。

2010年的主要工作思路，一是完善污水處理廠附屬設施，加快污水收集管網建設。啟動排水公司、改造城區排水設施，逐步實現雨污分離；二是開展市場調研，確定污水處理廠的運營模式。加大污水處理費的征收力度，特別是自備水源污水處理費的征收力度；三是向上爭取管網改造資金，加大對城市低壓區管網改造的投入；四是爭取市政府及相關部門的支持，建立一套完善的水源保護區管理制度，明確職責，加強管理，確保水源安全；五是對東門水廠進行升級改造，包括水源井、自動化控制系統及送水泵房；六是進一步深化內部機構改革，完善集團公司框架，加強內部管理，提高服務質量。